简繁中文简体 繁体纽约时报 出版语言ENGLISH (英语)ESPAÑOL (西班牙语)字体大小 小 中 大 超大商业与经济中文 中中英双语 双语英文 英如何成为CEO？让525位职场精英为你解答ADAM BRYANT2017年10月31日 Photo Illustration by The New York Times这一切始于一个简单的念头：如果我和首席执行官们坐在一处，却全然不问及他们的公司，会怎么样？我在大约十年前想到了这个点子，之前我做了很多年记者，每每在采访首席执行官的时候问一些符合预期的事情：他们促进增长的计划，竞争态势，驱动他们所在行业的经济力量。但我发现自己花越多时间做这样的事情，就越是想要问及更广泛的主题——不提转型、扩张、迈向云端，而是问问他们如何领导员工，如何聘用人员，以及他们给出的或希望有人能给他们的人生建议。由此有了525篇“角落办公室”(Corner Office)专栏文章，它们每周都会提醒我们，这样的问题可以引出意料之外的答案。我遇到的一位首席执行官小时候住在泥土地面的房子里，还有一位逃离了她所在的那个危险社区的毒品和黑帮。我听说了各种不同的培育企业文化的方法，从去掉头衔，到每月两次为所有员工的家提供保洁服务，作为挽留人才的手段。广告此外，首席执行官们面试应聘者的创造性方法不断让我感到惊奇，其中包括把车钥匙扔给应聘者，让对方开车带自己去一个吃午餐的地方，或者问应聘者他们有多古怪，评分范围是1到10。诚然，并非所有首席执行官都是智慧的化身。而且正如新闻报道常常提醒我们，他们中的一些人是存在很大缺陷的。即便如此，有一点也毫无疑问：首席执行官们是在管理、领导和人类行为中发现规律的一个极佳观测点。我写“角落办公室”专栏已有将近十年，这会是最后一篇——从所有采访以及500万字的谈话记录中，我学到了领导力方面的宝贵经验教训，听说了不少精彩的故事。下文列出了其中格外突出的一些。人们常常试图破解成为首席执行官的最佳途径。财务人员比营销人员更有优势吗？你应该派驻到过多少个国家？经验多样化是很好，但在多大程度上，经验广泛也意味着缺乏侧重点？这是一个自然的冲动。在如今这个《点球成金》(Moneyball)和大数据的时代，为什么不寻找规律呢？问题是，这个世界并不是这样运行的。有太多的变量，很多都不是你能控制的，包括运气、时机和个人性格契合度。我采访过的首席执行官们的职业轨迹大相径庭，想从中找出规律很难，而且，我们对将来注定要经营大公司的全优生和班长的刻板印象，和许多首席执行官并不相符。我见过一些戏剧、音乐和教育领域出身的首席执行官。还有些人在学校的成绩很差。广告那么，如何解释这些现象呢？除了努力和有毅力这些显而易见的品质外，还有哪些品质可以解释这些人为什么最终获得了最高职位？我注意到三个反复出现的主题。首先，他们有一个共同的思维习惯，对它的最佳描述是“实用的好奇心”。他们往往质疑一切。他们想知道事情是如何运转的，还想知道如何才能运转得更好。他们对人以及他们背后的故事感到好奇。第二，首席执行官们似乎喜欢挑战。不舒适是他们的舒适区。“通常，不管遇到什么问题，我真的都很喜欢。我喜欢靠近火，”资深银行业高管阿卡迪·库尔曼(Arkadi Kuhlmann)说。“我发现，有些人有这种欲望，有些人没有。我是天生被火吸引。所以我认为，那是你的一个特点，在你的DNA里。”第三个主题是他们如何在通往顶峰的路上管理自己的职业。他们专注于把目前的工作做好，以便获得晋升。广告这可能听起来显而易见。但很多人似乎更关心他们想要的工作，而非他们正在做的工作。这并不意味着没有雄心。无论如何，都要有职业目标，与上司们分享你的目标，学习你能学到的关于更广泛商业运作的一切。是的，要了解公司政治（尤其要注意那些试图把所有功劳都揽在自己身上的人）。不过，还是要专注于建立一个成功的履历，那样人们才会继续把赌注押在你身上。关于领导力最重要的事——第一部分因为做领导是一件很难的事，所以人们总是很愿意听人说：“有一点你必须明白。”这样的标题是商业网站的点击诱饵。要是真这么简单就好了。某一点不一定比另一点更重要。人很复杂。最好把做领导看作一系列悖论。广告例如，领导者需要谦虚，需要去了解他们不知道的事情，但他/她必须有信心在不确定的情况下做出决定。有点混乱有助于创造和创新，但太过混乱会让人感觉处于无政府状态。你需要同情、关心别人，但如果有些人拖垮了团队，你也要准备好让他们离开。你必须创造一种紧迫感，同时也要有耐心把团队中的每一个人都带上。关于领导力最重要的事情——第二部分有本事强迫我照你的意思办。尽管我是这么写的，但如果非要列出高效能领导所必须具备的几项最重要的素质，我会把诚信可靠排在第一位。我们都会根据自己的观察和经验对老板产生某些直觉：我们相信他们的做法对头吗？他们会对我们坦诚相待，不隐瞒真相吗？他们也会有自己的错误吗；他们会奖惩分明吗？他们会真正关怀员工，而不仅仅是把他们视为资产吗？他们是否既擅长向上管理又擅长向下管理？“如果你想领导他人，就必须得到他们的信任，不真诚的人是得不到信任的，”福特汽车公司(Ford Motor Co.)首席执行官詹姆斯·哈克特(James Hackett)说。广告你应该尊重和你一起工作的人，就像尊重值得信赖的自家亲戚。好莱坞高管杰弗里·卡岑伯格(Jeffrey Katzenberg)的逻辑很难找到破绽：“顾名思义，只要有领导，就会有下属，你其实并不比下属强多少，”他说。“我相信，下属的素质同你给予他们的尊重直接相关。重要的不是他们有多尊重你。而是你有多么尊重他们。这是最关键的。”“文化简直就像宗教”随着公司的逐步发展，可以想见，发展企业文化是很多公司的必经之路。到了一定阶段，领导团队会确立一整套价值观，从而塑造公司文化。这样的价值观清单到处都是——有的长有的短，有的可想而知，有的千奇百怪。但是这样的方式产生了一个显而易见的问题：在实践中有没有什么最佳做法？我注意到一些规律。一般来说，少比多好。事实上，当我向首席执行官们问起公司的价值观时，如果重点超过五个，他们往往就很难记清。如果连老板自己都记不住，那别人还能记住吗？当然，有些人可能不同意我的这个观点，包括非常成功的对冲基金布里奇沃特投资公司(Bridgewater Associates)的创始人雷·达利奥(Ray Dalio)，他为公司员工制定了数百条原则。但是不妨做一个思想实验：给那些把价值观写入明文章程的公司的员工做个突击测验，看看这么多内容他们是不是都知道，那么会怎样呢？价值观需要不断强化，而不仅仅是简单的重复。例如，许多公司都会将其价值观纳入招聘和解聘过程，并且奖励能够实践这些价值观的员工。“文化简直就像宗教，”投资公司RLJ Cos.董事长罗伯特·L·约翰逊(Robert L. Johnson)说。“人们接受它，信仰它。你可能会容忍一点异端，但不会太多。”男与女的比较（唉）男人和女人领导的方式有差异吗？我被无数次问过这个问题。早些时候，我非常努力地去发现差异。但是任何概括性的说法最终都站不住脚。当然，人们领导的方式有种种差异。但是，根据我过去十年采访众多高管的经验，这些差异更有可能是由其他因素导致的，比如性格是内向型还是外向型，思维方式是分析型还是创意型，甚至成长环境是大家庭还是小家庭。诚然，要想获得最高职位，女性无疑要比男性面临更强大的阻力。其中许多阻力直至她们成为首席执行官之后依然存在。但是对于实际的领导工作来说呢？都是一样的，不管负责人是男还是女，他们都必须设定愿景，建立文化氛围，培养团队精神，做出艰难的决定。所有这一切都需要平衡无数的领导悖论，与此同时还要激发起他人的信任。我只有一个问题要问你我向每个领导者都提出过一个简单的问题：你是怎么雇人的？结果听到了各种各样的不同答案，实在令人惊喜。就在几个星期前，我仍然能够听到前所未闻的面试问题。比如上个月，汉堡王(Burger King)母公司的首席执行官丹尼尔·施瓦茨(Daniel Schwartz)告诉我，他喜欢问应聘者：“你是聪明人，还是勤奋工作的人？”（是的，这个问题有正确答案，他说：“公司希望录取勤奋的雇员，你会惊讶于有那么多人告诉我，‘我不需要勤奋工作，我很聪明。’真的吗？谦卑可是很重要的。”）他们的创意无疑是出于现实需要。应聘者都是训练有素的，常见的问题他们都能料得——“你最大的优点和缺点是什么？”——首席执行官们必须提出猝不及防的问题，才能绕过他们精心修饰的外表。这启发我和许多首席执行官玩起了一个游戏：如果你只能问一个问题，你必须根据对这个问题的回答当场决定是否聘用这个人，你会问什么呢？我推荐鲍勃·布伦南(Bob Brennan)接受采访时所说的问题，他目前是CA科技(CA Technologies)软件公司的执行董事，在我采访他的时候，他在记录管理公司铁山(Iron Mountain)担任首席执行官。“我想知道人们是否真正乐于谈论自己，”布伦南说。“所以，如果我问你，‘你最喜欢你父母身上什么品质，最不喜欢什么品质？’你听了可能会勃然大怒，或者好奇我为什么这样问，又或者只会坦白告诉我一切。显然，如果你发怒，那么你适应环境的能力就太脆弱了。”问出这样的问题是否太过分了？我把这一点留给人力资源专家们去辩论。但是，我觉得这个问题堪称最好的水晶球，可以预测申请者受雇之后几周、几个月乃至几年之内的表现。毕竟，人们经常会表现出父母所喜爱的素质，努力不做父母不喜欢的事。我最喜欢的故事这是我在采访咨询公司埃森哲(Accenture)的首席执行官比尔·格林(Bill Green)时听来的。我问他是怎样招聘的，在采访接近尾声的时候，他分享了这件趣事：“我去巴布森学院(Babson College)招聘。那是1991年的事。招聘到了最后一天——我拿到这么一份简历，它后面附着一张蓝色的表单，上面是所有我要求填写的东西，他的简历就写在最上面。他的简历很短——没有俱乐部经历，没有运动经历，什么都没有。只有：巴布森，学分绩点3.2。金融专业。工作经验：山姆餐厅，详情请垂询。“那是当天的最后一份简历，我已经看过了各种各样的卖弄，各种作品集，还有海外学期的经历。这个家伙来了，他往我对面一坐。他的名字就叫山姆，我说：‘山姆，我问你。你上学期间除了学习还干什么？’他说：‘嗯，山姆餐厅。这是我家的生意，我星期五上完课就过去工作，干到打烊。我星期六整天都在那儿工作，干到打烊，我星期天整天都在那儿工作，干到打烊，然后我就开车回巴布森。’“我在蓝色表单上写道，“雇他”。他有性格。他面临一系列的挑战，找到了二者兼顾的办法。”格林进一步阐述了他所说的这种品质。“这是敬业精神，”他说。“你可以看出这个人为适应环境，给自己设计了一条道路。他没有要求任何帮助。他没有成为环境的受害者。他只是说，‘这是我爸爸的生意，我就在那儿工作。’自信。骄傲。”关于职业与生活的最佳建议我心目中的最佳职业建议来自支付处理公司第一数据(First Data)的副董事长以及韦莱集团(Willis Group Holdings)的前首席执行官约瑟夫·普卢梅里(Joseph Plumeri)。他告诉我，自己职业生涯的最大转折点都来自偶然的会面，因此他建议：“多往外跑”。“这意味着，如果你多走出去，你就能多认识人，多做事情，主动参与和被动卷入，这样就会发生一些事情，”他说。“我生活中的两件大好事都是偶然发生的，只是因为当时我在场。”普卢梅里最早学到这一课是在法学院读书期间找工作的时候。他挨家挨户拜访各种律所，也去了一家名叫科根、柏林德、韦尔与莱维特(Cogan，Berlind，Weill＆Levitt)的公司。他设法和其中一个合作伙伴桑迪·韦尔(Sandy Weill)一起聊了聊，对方告诉年轻的普卢梅里，这是一家经纪公司，不是律师事务所。尽管这一刻非常尴尬，但两人还是成了朋友，韦尔给了他一份兼职工作。随着这家公司发展成为花旗集团(Citigroup)，普卢梅里也获得了升职，他在那里工作了32年，其中很多职务都是最高领导。“我告诉人们，多多露面，参与其中，多往外跑，”普卢梅里说。“好事总会来的，但你必须在场才行。”翻译：王相宜、晋其角、李琼点击查看本文英文版。
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